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在旅客行程中,如何寻找和创造新收入增长点?
来源:互联网  编辑:民航网CAAC.com.cn  日期:2018-11-21

  CAAC民航网转载. 2018年11月21日消息:11月21日,由CAAC民航网转载. 主办的2018航空营销与辅收趋势论坛在北京丽都皇冠假日酒店举行。

  本次论坛集结了来自全球各地的航空公司、机场、政府部门、咨询公司、学术机构的行业精英、高管、专家、学者等,多角度、大纵深、全覆盖地探讨和分享他们对航空营销以及辅助收入领域的洞察、观点以及行业最佳实践。

  在上午论坛的小组讨论环节,主持人:罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人兼大中华区副总裁于占福,与小组讨论的四位嘉宾:IdeaWorksCompany总裁Jay Sorensen、IATA北亚地区经理郭静、春秋航空产品总监丁佳妮以及深圳航空营销委助理总经理卢和青,围绕“在旅客行程的前中后各个阶段,如何寻找和创造新的收入增长点?”这一话题,展开了热烈探讨。

  以下为小组讨论主要内容:

  主持人:我们看一下各位嘉宾的身份,我觉得是一非常好的组合。卢总作为一个全服务航空的代表,于总作为中国运作最成功、最早的低成本航空公司春秋航空的代表。郭女士从行业机构的角度,可以给我们带来一些包括政策或者全球的视野。Jay作为IdeaWorks专注在辅收领域,他更是可以带来一个专业和全局的视角。

  今天我们这个讨论,我想可能更多是这样设计。刚才我们回顾了一下几个嘉宾的身份,我们先用一个相同的题目作为一个起点,我想几位嘉宾分别基于你们身份的角度,去做一些分享跟评论。

  开头的点,我想让各位嘉宾分享一下,不管你自己公司的产品,还是你见到别的公司的产品,让你目前为止印象最深刻的一种航空辅收的类别,给我们分享一个小的案例。基于这个案例,想让大家分享一下,从你们各自的角度来说,你们对现在全球包括中国航空辅收发展,现在到了怎样的一个阶段或者未来的前景,先做一些全局的判断。

  卢和青:在辅收方面,大家都知道,刚才于总的PPT也讲到,它起源于低成本航空公司。全成本航空公司在这方面应该说很困扰。大家都知道,辅营是一块可以挖掘的金矿。

  但是,全服务航空公司不管是战略定位、客户定位,还是三个变现里,我相信在流量变现和会员变现两部分,跟低成本航空公司差别不是太大。

  但是在服务变现部分,我认为全服务航空公司跟低成本航空公司之间,有很难学习的地方。

  刚才于总的PPT里,有一页全球航空公司辅营收入的排行,他是用总量排的,我觉得可能比较关照和比较考虑我们全成本航空公司的感受。

  但是,我们经常看的一个排名是按收入占比来排名。全球辅营收入占比前十大航空公司里,应该说全服务航空公司是全军覆没的。这个数据也比较好的说明了,全服务航空公司,刚才说的按照于总说的三个变现来看,最大的困扰在于服务变现部分。

  应该说,今天听Jay、于总的分享,看到了国外全成本航空公司的一些例子。应该说从中国国内实践的情况来看,政策监管问题,对于平衡消费者消费习惯和监管方的相关规定来说,目前有一定的路要走。

  第二,全服务航空公司,应该说整体在对各种服务的产品化方面,也有非常多的路要走。

  所以,刚才主持人说举一个印象特别深刻的辅营例子,我想举一个不存在的例子,可不可以?

  主持人:可以,可以,我们后面本来也要一块儿开开脑洞。

  卢和青:因为我们天天也在想,怎样给我们的客户在服务链条上创造价值?我们跟一些航空公司的同行、朋友,一起沟通一个问题,其实这样一个产品,我们认为是ToB的产品。因为深航有很多这样的企业客户,这些企业户客户有一个很微小的需求。我有一个同行,他就捕捉到了这个需求。大家都觉得不错,目前这个产品还在市场调研过程当中,还没有推出来。

  但是,他说他是一个企业客户的话,肯定有要商务交往的一些客户和合作伙伴,商务的迎来送往肯定有很多很频繁的交流。传统做法是派司机、员工送到机场,在安检口送进去,这已经OK了,觉得这个仁至义尽,已经做得非常好了。

  我那个同行,他设计的场景是送进去之后,在那架飞机快要到达目的地的时候,乘务人员拿着那家企业的总经理签名,或者希望对他客户讲的一些话,带上一些他们特别的礼物,给到他一个叫做落地前的问题(surprise)。

  我觉得这有可能,我们有一些企业客户,他认为航空公司帮我做到了这样一个增值,我跟航空公司之间的合作是不是可以做得更紧密,你给了我别人所创造不了的价值。

  主持人:这个听起来真的把服务做到了天上。

  卢和青:脑洞,脑洞,脑洞。

  主持人:非常感谢您的分享。

  丁佳妮:我这么说吧,就春秋航而言,对于我们来讲,主要是以学习外航的经验,以及针对国内的市场环境进行调整之后,推出我们一些相关的服务,和一些额外的机票运输之后的一些服务。

  对春航来说,现在我们印象深刻的一些辅收案例,每个人都会有每个人的一个想法。比方说今天问到我,我有怎样的一个辅收情景想法,我们认为哪种想法,对于我们来讲都可以。

  但就我个人而言,可能今天说的只代表我个人。我们会把辅助收入分成两部分:

  第一部分,对于我们来讲,可以去达到的。看了一下其他的外航航司,在旅客运输过程中,把位移服务和辅收服务进行分开,并且带来主要收入来源的一些服务。最简单的一定是行李收费这项服务,这可能会成为一个双刃剑。对于我们来讲,这是开辟了一个航空公司辅助收入主要来源的点。

  第二部分,低成本航空公司比较难做到,或者我们需要一定的沉淀去做。毕竟春秋航空是2005年开航的,我们其实沉淀的时间也不长,对于我们来讲,我们比较难去做的,现在在努力去执行的一个,就是积分、会员和转化。

  对于其他外航来说,从我们看到的一些IdeaWorks报告来看,也是有成功案例在。我们一直在学习,包括美联航他们,它们的积分确实运用非常广泛。相信在座各位会和春航面临相同的问题,为什么别人做得非常好,而我们在运行过程中,实际上没有达到一个变现的情况。

  对于我们春航而言,体系是不是需要做调整?我们的积分使用范围,是不是要去做扩大?因为对航空公司而言,积分是成本,但积分也是收入的一部分。

  所以,怎么去平衡收入和成本,对于我们来说是一个难题。我们也能够想到,它会给我们带来更多往正向方面旅客的忠诚度,以及相关的一些产品变现。

  郭静:我完全按照于总的提问来回答。首先我印象最深的附加服务,并不是来源于我亲身的体验,而是来源于一次交流。

  因为IATA在2015年的时候,专门成立了附加服务的中国工作组,希望用这样一个平台来帮助附加服务在中国市场上的推广和发展。

  2015年、2016年,我们组织了培训、咨询、境外交流、实地拜访等等一系列活动,帮助航空公司以及行业主管部门对辅营收入、附加服务有一个全面的、更加有体系的深入认知。

  我最大的一个感受,来自于我们的一次交流活动。我们和美国的精神航空的一次交流,美国的精神航空大家都知道,是一家超低成本航空公司,它的介绍对我来说非常震惊。因为我觉得它把一切能卖的东西都卖了。

  但是,大家也都知道它是一家超低成本的航空公司,包括刚才于总也说,低成本、超低成本航司,可能和我们印象中的传统航空公司,战略各方面还是不一样的。

  如果我没有记错,美联航辅营收入占到总体收入15%左右。但是美联航和我们国内的三大航相比,规模比较同类的应该是国航。

  国航也是上市公司,有公开的财务报表。我们可以看一下国航辅收的占比,其实相差还是很远的。为什么会造成这样的一个差距?实际上刚才上午很多的嘉宾方方面面都已经提到了,总结下来无非就是三个大的方面。

  第一,政策。

  第二,企业本身,你的能力。

  第三,市场、旅客、接受度。

  大家上午更多的是在说一些政策的局限性,限制,当然现在政策也有慢慢松动向好的一些迹象,具体的政策可能还是需要行业主管部门来解释。但是,我们觉得,此时此刻相关的政策无论是直接的还是间接的都已经开始期待了,这个政策我的认知是来源于两个方面。

  1、航线价格的自主定价,从2013年就开始了,一步一步在自主定价。现在是800公里以下的航线,因为和高铁形成了竞争,所以航空公司可以自主定价,慢慢会逐步开放。

  最近的一次是2017年的12月份,加上最近一次开放的航线条数,总体来说,现在企业可以自主定价的航线已经达到了国内总航线的1/3。而且,按照民航局的计划是在2020年底,所有竞争环节的航线都要开放自主定价的,这是政策上的利好。

  2、客规。因为上一版客规应该是1995、1996年的时候。已经很久了,现在监管部门也在进行客规重新审议。前一阶段,新的客规草稿我们也有幸提一些意见,就是参考我们的一些想法,我们也拿到了看了一下。

  我们觉得目前来看,政策这个方向是非常非常好的,因为在之前的客规里面,可能现在一张票价所包含的一些服务、航空公司应该承担的义务,都是来自于客规上面的规定,在未来新版的客规里,起码在我们看到的草稿上面,这些规定都没有了。

  它的思路是什么呢?把这些运营上的事情、业务上的事情,完全交由企业、市场来决定,可能行业的主管单位、监管方,他们更多的注意力是放在行业的良性循环,放在旅客、消费者的权益保护这些方面。

  所以,从政策的角度,我觉得此时此刻有一些期待。

  在期待政策的同时,就是我们企业自身的能力。如果有一天我们的政策完全迎来了利好,我们能不能马上就可以进行实施、行动?这个能力可能也不是一朝一夕马上就可以到位的,需要我们提前思考、探讨,需要我们提前准备。

  另外,最想强调的就是旅客。首先航空公司真的需要更多地从旅客的角度来思考,不光是提供他们所需要的产品和服务,更重要的是要去主动的引导他们,引导旅客、引导消费者。他们的认知程度、思维模式、消费习惯等等,都是需要舆论引导的。

  另外,还有围绕旅客的,可能在发展的过程中,会有一些问题,比如说像旅客的隐私、数据的隐私等等,目前看起来可能不是一个大的问题,但是随着发展可能会成为一个比较大的考量。

  这些问题可能都是围绕着客户,只要客户满意了、旅客满意了,航空公司就能够达到推广辅收收入的目的。只要旅客满意了,监管部门也会赋予企业更大的自由去探索更广阔的业务领域,这样就可以更快更好地形成一个行业的良性循环,达到最终推动辅收收入的目的。

  Jay Sorensen:我经常跟我的客户这么说,我让他们这么做,去创建新的产品,而不要征收新的价格,我相信对于中国的航空公司来说也非常的重要,在这里我想讲一个故事。

  大概几年前,在美国他们实施了行李的费用,大概是25美元、35美元左右,当时主流的都在征收行李费,但是当时有两家航空公司没有征收行李费,包括中西部航空,其它的一些航空公司,它们并没有立即对这个问题进行反应。

  比如说马来西亚航空,他们分析了他们的航线服务,发现他们所运营的这些航线与那些征收行李费用的航空公司并不存在竞争关系,所以他们就做了一些调查,去问消费者是谁在征收你们的行李费用。

  之后,经过这样的调查问卷进行分析,发现了一个结论,就是即使没有征收行李费用,也并没有在客户当中因为没有征收行李费用而获得好感。得到这个结论之后,他们就开始征收行李费,因为征收行李费并不会影响他们的客户对于航空公司服务的理解。

  但是,这个案例非常重要的一点,告诉我们一个问题,我们要对这个问题进行分析之后再得出结论,这是关于客户对于我们的信任程度。

  我们再来说一下马来西亚航空,他们现在开始征收费用了,但是我们要改变一下形式,我们可以把这个变成一个盈利项目。我们保证所有的这些行李都会在飞机落地25分钟之后就拿到行李,如果25分钟没到的话,旅客就可以积累自己的行程或者是获取旅行积分。

  他们以前从来没有研究过这个会带来什么样的结果,他们没有测试过时间能不能在25分钟之内到,因为航空公司他们不太在乎这一点,因为这个是我们免费提供给旅客的服务,所以我们不太在乎它质量好不好。

  所以,现在是奇迹发生的时刻了,他们现在来收钱,保证我25分钟给你这个服务,在机场方面,他们会有相应的服务来保证他们确实能提供这样25分钟内拿到行李的服务,突然所有的一切流程都是可控的了,这样也就提高了服务的水平。

  在这个流程当中,旅客能享受到更好的服务,毕竟他们为这个服务花钱了,我们需要去想一想在不同的情景当中,我们是不是能把以前我们没有想到的东西付出行动,我觉得这是我们可以借鉴的一点。

  主持人:全服务航空和低成本航空坐在一起的时候,大家会发现,其实有一个交织。全服务航空觉得可能比较挑战的实际上是日常的经营,低成本航空现在想的下一步方向,是全成本航空做地非常轻车熟路的会员制等等。

  第二轮的问题倒过来,我再问一下Jay。如果我们要创造一些辅收的机会,这个收入真正实现会带来一些成本的投入。这对于中国的航空公司,我觉得是一个非常现实的问题。

  基于您在国际上所目睹的所有这些经验,您能不能给国内航空公司支几个招,从您的经验来说,哪些辅收相对来说是投入资金比较小,容易得到管理层的认可,同时又能产生一些比较明显的效果?

  Jay Sorensen:在飞机上卖食品,是很难获得辅助收入的。通常来说,我们讲到食物,就会想到节省成本。我们在节省食物的时候,也是在节省成本。我们在卖食物,净成本其实会增加。

  坦白来说,我觉得在中国对于辅助收入不会有特别、特别多的成本。比如说我们提高自己能力方面,或者监管方面的水平,我觉得传统的航空公司一定能找到一些领域,能提供非常好的辅助收入。只有在需要改变的时候,我们才会作出改变。

  比如说航油,有趣的一点是,精神航空从航油上,也能获得一些辅助收入。有50%的可能造成了一些风险,比如航油上面带来的风险,可能会影响他们在辅助收入上的成效。

  还有之前提到的品牌运价,我觉得这些都是可以获得辅助收入很好的一些领域。

  主持人:郭经理,我想问一问从行业协会的角度,你觉得对中国航空界,可能有一些什么样的建议,或者觉得怎么样一个外围的环境,能够推动整个中国的辅收快速启动或者进入到一个比较好的状态?

  郭静:其实刚才我一开始的时候,基本上大的面已经涵盖了。刚才我讲了,我们IATA在2015年成立了一个附加服务工作组,在2015年我们还去给航空公司做一些培训,说什么是附加服务,都包括哪些类型,有哪些好处,为什么大家要重视。

  但在现在这样一个时间点上,我相信不管是低成本航空公司,还是全服务型航空公司,对于辅营收入的理解,已经非常全面、透彻了,而且我们也是在过去一段时间内,局部有所尝试,也积累了一部分的经验。

  所以,我认为在现在阶段,从理论的角度和部分的经验积累角度,国内航司对于辅营收入宏观的框架、认知完全到位了,接下来更多怎么样去做,怎么样把一个一个产品推好,把这个产品做实。

  我在想,我们先抛开政策环境不讲,因为政策毕竟是一个趋好的、向好的趋势,如果有一天我们这个环境真正允许了,大家可能现在都在讲创新,创新自然是一个非常好的事情。

  实际上,我个人觉得无论创新,还是所谓的传统产品和服务,比如像座位、行李等等,这些每一个都是单独的产品,但又关联了所有的航空部分或者全部的链条,所以在推出单独产品的时候,希望航空公司可以把产品做得更加精致,有一个针对产品的管理。

  在推出之前,为什么要推这个产品,目的是什么,这个产品蕴含的功能和作用,不光可以为航空公司挣钱,同时也可能能帮我们降低成本,也可以是一种最有效的工具,来改变旅客的行为模式,这都是附加服务所可以发挥或承载的一些功能,而不仅仅为了我们增加收入。

  所以,在推出一项具体的产品和服务之前,航空公司内部需要想明白,推出这样的产品和服务目的是什么?要用这个产品增加我的收入,还是为了让它降低我的成本,或者是优化我的管理,还是说用它去引导旅客的行为模式,要想清楚。

  当我们把这个产品投入到市场之后,不是说投入市场之后就完了。我们需要做一个产品持续追踪,有一个跟踪,看这个产品到底有没有符合我们的预期,你要有失败的预期,不是说每一个产品都可以成功推出。

  如果我们在后续产品追踪过程中,发现有问题,我们应该具备及时止损的能力和决心。因为这都是公司和市场相互互动的过程,市场给出来一个正向的反馈,我们可以考虑把这个产品不断迭代去升级,做得越来越好。如果反馈是不好的,我们也要及时进行止损。这可能要求航空公司真的有全方面的能力,把每一个所谓单独的产品做精、做好。

  同时,去统计好真正的落地之后,给公司带来收益,带来的益处。很多东西不见得能够落在钱上,不见得能落在数字上,但每一个服务和产品的推出,对于航空公司来说方方面面都会有影响,所以可能这个工作还要做得仔细一些、精致一些。

  主持人:非常感谢,也提示航空公司可能有很多扎实的工作一步步做起来。丁总这边,我有两个小的要求。第一因为春秋在中国的航司体系里,是成功的低成本航空。包括我们刚才分享了,低成本航空本身策略上,天然地把辅收作为一个非常重要的战略布局。

  第一点,想请你分享一下,这么多年春秋业务开展,你们积累下来的一个辅收产品的设计推出,包括最后让消费者接纳,你们在整个过程中,从中国消费者群体上,你们最大的一个经验,能不能分享一下?对于其他的航空公司,不管是全成本、低成本,面对中国的消费者群体,你们怎么有效去设计、推出和执行一个新的辅收机会?

  丁佳妮:我先回答第一个问题。我做辅助收入,应该是2010年开始到现在,一直做辅助收入这块。对于我们来说,每一个辅助收入在推出之前,我们都是战战兢兢的。

  即便我做了再多的调研,对于我们来讲,低成本航空公司和全服务航空公司之间,在同一个市场过程中,我们又是一个新兴的企业,所以我们一定会面临着质疑,甚至是一些旅客非常不理解的举动,都会出现。

  可能说的远一点,可能有一些航空公司和我们现在已经面临相同的问题。我们的机长,可能已经非常优秀地去保障了旅客的行程。最后还是会被旅客骂甚至是打,为什么呢?因为就低成本航空公司而言,我们有非常多的槽点会被旅客去吐槽,即便我们的服务做得已经非常好了。

  所以,这是在整个市场环境中,我们会遇到非常难的一个问题。但是我也看到了,趋势是向上的,慢慢地辅收被整个行业内接受,低成本航空公司的业态也在慢慢成为各公司讨论的一个话题。

  所以,对于我们来说,上所有的项目,我们都会非常担心。在这种担心的情况下,我们前期会做非常多的调研,包括国外背景的调研、旅客的调研,但是所有调研都不会是完完全全准确的。

  因此,我们在上的时候,我们会有几个策略:

  策略一:我们做一个小的demo版做测试,看一下旅客的反馈度。

  策略二:我们进行一个ABtest,对于这方面的ABtest,我们会去看,在其它条件都相同的情况下,旅客的反应是怎么样的,来评估他的风险。

  策略三:我们有非常大的营销支持,我们先去给旅客做一个灌输,告诉他春秋航空可能会做哪些行为,或者做哪些举动。

  我们再配合着社交的舆情管理,因为春航在舆情方面走在前面,所以我们通过舆情的管理等等,可以了解旅客对于放出来的这个风声,会有怎样的想法和怎样的反感度。

  最后,我们才会进行一个项目的上线,从项目的计划上线到实际上线,最后运用在旅客身上,这会有一个很长的过渡周期,让旅客慢慢去适应这些。最后我们会放权给所有的一线部门,如果确实有任何的情况导致这个项目在上线的时候,会造成非常大的群集效应,我们完全放权于一线,一线可以做自己的决策,而不需要层层上报,最后决策会变得慢,旅客的情绪也会被激发。所以这是春航慢慢的从一个坑里面跳进去再爬出来,最后可能得到的一些经验。

  主持人:今天的活动也是一个很好的发声平台,我想问一下丁总,你会期待外围的条件出现哪些向好的变化?对你们在辅收方面,或者整个低成本航空的业务增长方面,取得一个更好的发展,包括政策或者其它外围环境,我觉得也是有这样一个机会,我们去呼吁一下,或者去畅想一下。

  丁佳妮:我们春航一直在竞争过程中成长,对于我们来说,我们不怕竞争,我们不担心竞争,但是我们希望从竞争中去学习到更多的一些经验、教训。所以从外部环境而言,我们当然希望政策越来越开放,刚才大家都说到。而且刚才郭总也说到,慢慢会是向上的趋势,所以这方面我们先放一边,也不好多说。

  从整个市场而言,当然希望各个航空公司对于辅营这块的关注度慢慢起来,我们希望从速度而言,或者从一些决策而言,大家有很多同业在交流。我跟大家说了,不用怕。因为从前到后,从我开始担任春航辅收的负责人,从最难的开始到慢慢全盘去掌握,实际上怕也没有用,所以说,不用怕,慢慢去做,把一些基建的工程做好。

  大家都在谈辅收,但春航和大家可能有一些区别的点,我们刚开始做的时候,基因比较好一点。因为我们的战略,当时我们的创始人战略,搭建自有平台,建立信息化,自行建立离港和销售系统,用这种方式我们稍微沉淀了一点点的数据量和行业内的知名度,所以这会导致我们在推一些辅助收入的时候,遇到的阻力不会太大。

  当然,现在也是有其它的合作项,都说拥抱市场,不能我们独立在外,这是肯定的。所以对于我们来讲,希望有竞争,也希望在同行这边,能够大家一起去考虑辅助收入这个问题,甚至大家有一些担心的问题。包括餐食,被吐槽或者已经在执行,但是遇到很多压力的行李收费政策也好,这些都可以去慢慢做。但是,会有一个更好的规划。我们也是希望大家能够一起在这个方面会有更好的趋势和政策。

  主持人:辅营收入这个议题放在中国的环境下,其实最引发大家脑子里思考的其实是在全服务航空公司的身上,所以回到您这儿。

  比如说深航,现在以深圳为基地。我们注意到这两年,深圳的发展跟本身的航空发展,航空是远远滞后的,深航其实是以深圳为基地的航空公司,我设想你们其实也有非常远大的发展目标,在这样的一个格局下,我不知道您自己有没有很明显的感觉,或者是强烈的感觉,辅收值得作为一个非常重要的战略突破口,在这样一个发展阶段,有可能会成为你们一个非常特色的发展维度。

  另外,您分享一下,比如说全服务航空公司的定位,在我们中国的市场环境下真的把非航推进起来的话,还有哪几个关键的战役或者是重要的一些障碍要跨越?

  卢和青:回答于总问题之前,我还是想对春航的丁总说两句,因为辅收这个事情,我觉得春秋是替整个行业走完了最开始最难走的一段路。消费者的教育应该说他们做出了努力和成本的。在下一步辅收的发展上面,春秋应该是对行业做了贡献的。

  回到您刚才提的问题。第一,简单跟大家说一下,深航主基地在深圳,应该说经过了近10年的成长,我们在主基地的运力份额,目前已经下降到了不到30%,全国的8大基地,特别是华东、东北都有一些提前的布局,也就是说整个深航面对的是以珠三角为主,其它的地方相对的运力也是不少的。

  另外,关于今天咱们这样的交流,您说代表全服务航空公司,这方面确实不敢,因为对于辅收这一块,深航整体来说也是在探索、探讨过程当中。

  关于您说的三个变现里面,其实我还是回到刚才说的。我们有两个变现,我们觉得可能跟行业的差距是不会太大的,我觉得三大航也好,还是其它的一些全服务航空公司也好,我觉得他们都在做,只是做得好与不好的问题。最难的可能还是服务变现的这一个环节,这一个环节整体来说,客户定位的差异就决定了你在产品定价的打造方面,形成了一个难以逾越的定位之间的内在冲突。

  我们也成立了辅收的团队,但是这个团队往往提出一些接近于LCC的一些构想,或者是希望向他们学习的时候,往往在内部探讨的时候就会说,公司有怎么样一个战略,我们的目标客户或者是我的核心客户、重度用户应该是哪一些,你这样做就影响了他们的体验,跟整个战略是相悖的。

  所以,他们应该也是找了很多的路,应该说确确实实没有找到一条在服务变现这方面特别成型的、模式也OK的路。刚才您说的,全服务航空公司,如果是在推进的过程当中,以深航为例,有几个困难。

  第一,关于IT建设这一部分。以前我看有一些行业内的说法,传统航空公司、全服务航空公司IT建设这一部分,特别是对客户的个性化服务和营销方面投入不够,这方面我觉得是一个难点。

  第二,基于我们说的,传统的、标准化的整个服务运作体系,对于我们所谓要提供一些个性化的服务,目前承载能力是不够的。

  我们不敢说千人千面,我们说其中的某几个人发不同的餐食,我们相应的部门能不能承受?或者是这样的文化接不接受?这也是一个我认为的困难。

  第三,关于这样一个新兴的,在国内没有其它的全服务航空公司尝试的辅收领域里面,高层对于这一块的投入产出的追求和远见,我觉得对于全服务航空公司下一步快速推进辅收这样的业务,可能也会起到比较关键的作用。

  我认为这三个是关键点。

  主持人:感谢各位,有几个信息我们稍微汇总一下。

  首先,中国的政策环境整体应该还是向好的,所以这个给我们在座的各位都提供了一个非常利好的大背景。

  但是,现实的挑战仍然还是非常多的,低成本航空这样一个群体,我们其实期待着更为宽松的政策环境,给你们更大的成长空间。

  从全服务航空公司的角度来说,确实在运营的层面,包括很多既有来自乘客方面认知的障碍,也有来自于航空公司自己职业群体认知的障碍,可能都面临着一系列的突破,很多的工作可能就像郭经理讲到的,要实打实的在基层的层面去做起来。

  这样,我们其实是对未来怀着一个美好的憧憬,我们也能感觉到有很多现实的工作要做,我们各方一起努力期待着整个辅收话题在中国市场上呈现一个越来越好的发展前景,再次感谢各位嘉宾!

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