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春秋航空董事长王煜:别人休息时我们在琢磨
来源:互联网  编辑:民航网CAAC.com.cn  日期:2017-12-02

  20年前,王正华送儿子王煜去美国读书。彼时,王正华创办的春秋旅行社已初具规模,但其只给了儿子5万元人民币,此后的8年,再没有给过王煜任何钱。从一开始,父亲给儿子传递的就是节省与奋斗的信条。王煜从美国回来时,不仅带了两个硕士文凭回来,还自己赚了2万美元,没有让父亲失望。20年后,王正华将自己一手创办的春秋航空交棒给王煜。

  民航业风云变幻,这一次,王煜能继续交上一份让老父亲、公司高管员工以及投资者们满意的答卷吗?这一次,王煜将带领春秋航空走向何方?

  交棒

  今年3月底,春秋航空正式完成掌门人交替,王煜接替王正华担任公司董事长。此时,王煜从老父亲手中接到的,不仅是春秋奋斗精神的传承,更是一份沉甸甸的责任,是为民航强国奋斗的期盼。

  资料显示,2016年,春秋航空实现营业收入84.29亿元,同比增长4.15%;2016年,公司完成运输总周转量2242百万吨公里,同比增长10.7%;运输旅客1423万人,同比增长9.6%;2016年末,公司机队规模达到66架,全部为空客A320飞机,其中50架为180个座位,剩余16架为186个座位,平均机龄3.6年;2016年末,公司在飞航线共164条,其中国内航线94条,国际航线64条,港澳台地区航线6条。全年公司总体可用座位公里同比上升13.1%,国内航线同比上升3.6%,国际航线同比上升39.1%。截至今年3月30日,春秋航空总市值近300亿元人民币。

  王煜从王正华手中接过的,同样有节省和奋斗,一如20年前出国读书时。

  春秋内部的员工曾介绍称,王正华的车子是普通的国产货,公司上市之后,他的座驾还是那辆国产吉利帝豪;出差时,他尽量坐自己公司的飞机,住三星级酒店;外出时,他总是乘坐公交或地铁,从不坐出租车;就连他的办公室,面积也不过10余平方米。

  “我的母亲告诉我,钱一半是赚来的,一半是省来的。”王正华信奉的,是“一半靠省,一半靠赚”的8字箴言。

  如今,王煜接手公司后,办公室没有任何改变;为了接待客户,才把之前开的POLO车换成了一辆帕萨特;去伦敦参加国际航空论坛,和父亲一样会乘坐经济舱,会后也会和同事们一起搭地铁、住地下室。

  回忆起2008年进入成立只有三年的春秋航空的工作情形时,王煜依然感慨良多。“刚刚起步的春秋航空每天都要面对许多新情况、新问题,工作时间五加二、白加黑是常态,常常要奋战到深更半夜。面对困难,春秋干部中说的最多的一句话就是‘没有困难要春秋人干什么’,来相互鼓励打气。我们领导班子率先垂范,由于晚上基本都要开会讨论问题,时间久了员工们就戏称我们‘夜总会’,就是夜里总是开会。即便到了节假日,我一定会和几位主要干部分头出现在各生产运行第一线,和员工们一起忙碌,宽慰为保障大家出行而舍小家坚守岗位的春秋人。”

  “在春秋9个年头,我没有和家人渡过一个除夕,一个‘十一’。”王煜坦言。如今,王煜每天凌晨三四点钟醒来会看一眼头一天经营数据、安全、准点率等情况的快报,“数据看完踏实后再睡”。

  不变与变

  卸任时,王正华告诉儿子,“不要急于做大,不要急于创新。”王正华曾提出了一套春秋航空自己的企业标准,他把这套标准归纳为“两单”(单一机型、单一舱位)、“两低”(低销售费用、低管理费用)、“两高”(高客座率、高飞机利用率),这套标准也被外界视为春秋航空持续盈利的秘籍。如今,这套企业标准也被王煜延续下来。

  王煜明确表示,定位亚太中短途航空市场的春秋航空没有引进宽体机的计划,也没有考虑低成本长航线的运营,“这跟我们的业务模式还是不一样。”

  一个可以印证的例子是,8月24日,春秋航空发布定增预案,拟发行不超过1.39亿股A股股票,合计募集资金40亿元,用于购置10架空客A320飞机项目(投入39.5亿元)和1台A320飞行模拟机项目(投入0.5亿元)。数据显示,截至9月末,春秋航空共有74架A320飞机。换言之,春秋航空拟募集资金购买的和公司已有的机型一样,全部为单通道的A320飞机。11月6日,中国证监会发行审核委员会对春秋航空非公开发行A股股票的申请进行了审核。根据审核结果,公司本次非公开发行申请获得通过。

  与此同时,春秋航空11月15日披露的2017年10月份主要运营数据显示,公司客座率10月份的当月数据为88.41%,同比增长1.12%;当年累计达91.18%,依然在90%以上。

  2017年,春秋航空还延续去年对国际航线开辟过快逐步修正完善的动作,重塑国内航线,放缓国际投放增速。

  春秋航空在今年半年报中表示,结合航线规划、市场供求关系、各区域航线盈利能力以及时刻获得的不同情况,公司对于航线结构作出了进一步调整,着力布局近年来相对运力投放较缓但更具长期发展潜力和稳定性的国内航线,在不降低境外目的地覆盖的同时,适当控制国际航线运力增速,并通过停飞部分脱离国内航线网络且收益较差的二三线城市出发地,来实现国际航线网络的逐步优化。最新消息显示,10月份,春秋航空开通了上海至承德、扬(泰)州直飞广西北海的新航线。

  但春秋航空还是开始体现出新掌门人的风格。由于在罗兰贝格等国际知名咨询公司工作了许多年的经历,王煜很喜欢通过大数据来评估企业的各项业务情况并据此做出各种决策,比如对于目前春秋几乎所有的飞机上都设置的商务经济座,他就要求通过数据表现来分析怎么进一步优化,如何通过调整商务经济座的产品内容,满足商务客人更多的需要。

  “生活上倒是一脉相承的,主要是管理模式的改变,煜总比较侧重于精细化管理这一块。”春秋一位管理层人士如此评价新董事长接任以来带来的变化。

  在王正华掌管春秋航空时期,公司的管控模式主要是直线式,权力集中,横向协调少,比如以前准点率的指标考核主要给了运控部门,现在则变成了矩阵式,准点率的指标则被分解到了八个相关部门,以便各部门更好地横向协同。

  另外,在提高航班正常率和飞机利用率这件事上,王煜亲自牵头各部门制定细致的kpi指标,并不断跟踪执行结果。

  “希望公司能够更国际化、数据化、年轻化、专业化。”王煜寄语道。

  节省、高效、安全

  航空公司点多面广,涉及几十个业务领域,每一个专业性都非常强、协同环节非常多、安全要求非常高,年轻的春秋航空始终坚持高标准运行。王煜坦承,春秋航空是廉价航空的市场定位,“高运行标准和低成本目标之间存在矛盾”。

  如何破题?王煜的答案是,把钱花在刀刃上。安全生产运行相关的,公司投入最好的资源,其他则能省则省。

  “去伦敦参加国际航空论坛,白天西装笔挺,会后我和同事们搭地铁、住地下室,为的是降低费用。公司办公楼租用的是80年代的旧楼,没有任何改造,被评价为全民航最简朴的总部大楼。但春秋对安全却最舍得投入,为了给飞行训练创造良好条件,我们投入了6个多亿造培训大楼,买最好的模拟机,确保飞行员得到最好的训练。”王煜介绍称。

  另外,春秋非常注重信息技术应用。“我们明确了虽然是航空公司,但春秋首先要成为IT公司。几乎所有部门都有严格的人员编制来控制人力成本,唯独IT部门,大量引进各领域优秀人才。目前6000人的航空公司拥有500名的IT工程师,信息技术部是最大的部门之一。我们在国内航空公司中,唯一自主开发了销售系统、离港系统、运行管理系统、维修管理系统等一系列拥有自主知识产权的航空信息系统。不仅我们自己用,国内还有十多家航空公司和民航管理局、空管局在使用春秋开发的各类专业信息系统。”

  优异的信息化能力,确保了高运行标准:春秋实现了民航领先的安全绩效。去年底的民航安全工作座谈会上,全国50多家航空公司中唯一获得行业分管的国家领导的表扬。近来在民航局突出抓准点的背景下,根据行业第三方飞常准公布统计,从去年8月份开始的9个月中,春秋6次名列国内主要航空公司月度准点率第一名。取得这些优异的运行品质的同时,春秋还保持了国内最低的客公里成本,客公里票价水平全民航最低,比行业水平低40%。

  “希望春秋在中国乃至区域周边市场有一席之地,运行效率不仅大,而且要强,效率、技术能力要先进,能够充分满足客户的需求。”展望未来时,王煜如此表示。

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